四源合基金系中国宝武联合美国WL罗斯公司、中美绿色东方投资管理有限公司、深圳市招商平安资产管理有限责任公司共同成立的中国第一支钢铁产业结构调整基金，旨在为中国钢铁行业去除过剩产能、加快结构调整和转型升级服务。中国宝武党委书记、董事长陈德荣曾指出：“中国宝武牵头发起设立的四源合股权投资管理公司，以产业基金方式重组重庆钢铁，为国内钢企利用资本市场实施兼并重组提供了成功案例。重庆钢铁重组不仅有效化解了债务危机，更是脱虚向实的内涵改善型和质量变革、效率变革、动力变革型重组，从根本上改善了企业资产质量和盈利能力。”
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通过债务重组和低效无效资产剥离，重钢资产负债率降为33%，重启融资通道；充分发挥混合所有制的活力，引进职业经理人，推出了员工持股计划，建立了精简高效的运营方式和完全市场化的薪酬激励机制，实现责任共负、风险共担、利益共享，真正实现了员工与企业共同发展。下面，就让我们一起来看看重庆钢铁是如何通过重组逐渐步入良性发展轨道的。

2017年，重庆钢铁实施破产重整计划，背靠宝武钢铁集团的重庆长寿钢铁有限公司（简称“长寿钢铁”）成为其控股股东。2018年，重庆钢铁践行“成本领先”和“制造技术领先”战略，围绕“满产满销、低成本、高效率”生产经营方针，持续推动生产稳定顺行、产供销有序衔接，系统推进组织机构、管理流程、岗位序列、薪酬体系及股权激励等各项改革，生产经营步入良性循环，实现营业收入226.39亿元，同比增长71.03%；利润总额17.59亿元，同比增长449.93%，经营业绩达到历史最好水平。
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重构体制机制，推进管理变革

2017年12月份，重钢集团将所持重庆钢铁20.96亿股股票悉数划转至长寿钢铁，并完成股权过户手续。

长寿钢铁入主重庆钢铁后，引入职业经理人，对管理层进行了大幅度调整，并对体制机制进行了改革：

一是以强化专业管理、明确管理责任为目标，实施公司职能、业务部门内部组织机构优化整合；加强现场管理，压缩管理层级，推行“厂管作业区”模式。
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二是推行集中一贯制管理，优化和再造部分管理流程，重建授权体系，集中业务处置权，重构合同管理流程；依照“规范严谨、精简高效”原则，系统梳理、优化制度体系。

三是实施以“作业长制”为抓手的基层管理变革，落实现场管理责任，为全面推行现场“五制配套”管理奠定基础。

四是积极推行“赛马机制”，厂部副职、室主任以及部分关键技术业务岗位人员采用公开竞聘方式确定。

五是以“岗位价值”评估为基础，系统梳理和设计岗位职务序列体系、薪酬体系；倡导绩效导向，推出与成本改善、经营业绩强挂钩的降本增效激励计划和利润分享计划，引入中长期员工持股与现金激励计划。2019年6月份，重庆钢铁公司集中竞价交易方式累计回购股票3150万股，为下一步实施股权激励做好了准备。

发挥系统能力，实现“满产”目标

重庆钢铁搬迁重建后，生产设备达到全国较好水平，具备年产钢840万吨的生产能力，是重庆地区唯一符合国家产业政策的大型钢铁联合企业。为抓住市场机遇，充分发挥产能，重庆钢铁采取了以下措施。

一是狠抓采购供应，实现原燃料保障。重庆钢铁重构供应商管理体系，加强供应商全过程管控，加大战略、直供供应商份额，实现优胜劣汰；积极转变采购理念，由“单纯追求采购价格低”转变为“综合使用成本最低”，定期开展市场分析和用料结构分析，支撑定价和策略性采购。

二是狠抓设备保障，支撑生产稳定顺行。重庆钢铁在全面诊断设备状态的基础上，陆续开展恢复设备功能的填平补齐项目，有效提升设备运行可靠性；优化定修模型，促使非计划停机时间大幅下降，同时加强定修项目组织平衡，压缩检修工期，使检修返工量大幅减少；强化检修和点检协同，使点检到位率稳步提升。

三是狠抓瓶颈环节，高效组织生产。重庆钢铁坚持以高炉为中心，狠抓生铁产量提升和指标优化工作。实施精料方针，建立配煤配矿体系，大幅提高焦炭热强度，改善烧结矿质量，调整配矿结构，为高炉稳顺行、降消耗、提产量奠定基础；调整高炉基本操作制度，加强高炉技术操作与管理，高炉利用系数、燃料比等主要技术经济指标全面刷新历史最好水平。2018年，重庆钢铁的生铁、粗钢、钢材产量分别为567.77万吨、638.15万吨、611.07万吨，同比分别增长47.8%、55.1%、56.5%。

发挥区域优势，实现“满销”目标

重庆市场及西南地区均为钢材净流入地区，重庆钢铁产品结构契合区域市场发展需求，产品品牌在区域市场知名度较高，具备明显的比较优势。

为充分发挥区域优势，确保“满产满销”，重庆钢铁采取了以下措施。

一是建立直供、直销、直发体系，优化渠道结构。重庆钢铁深入分析区域市场和客户需求，形成了压延加工、高层建筑及桥梁工程、钢结构、压力容器等系列产品稳定用户群体；在重庆、成都、昆明和贵阳设立社会库房和市场直销点，贴近市场、挖掘需求；整合物流资源，提升产成品流转效率。

二是积极拓展营销渠道，实现销售溢价。重庆钢铁借力西部大开发契机，实现了向西安丝路会议中心、重庆来福士广场、成都天府国际机场等重点建设项目的钢材直供。2018年，重庆钢铁销售钢材604.64万吨，同比增长63.62%，产销率达98.95%。

重构成本管理体系，大力挖潜增效

重庆钢铁在挖潜增效方面采取了许多措施。

一是建立健全成本核算、指标、责任、对标、预算、分析和评价等体系，明确并落实基层成本管理责任，实现成本管理重心下移，成本核算精细化；规范、固化业务逻辑和成本核算原则；加强对标分析，完善绩效评价，持续推动现场成本改善。

二是系统策划、制订、推动年度成本削减规划，通过指标分解、责任落实、跟踪分析、评价激励等措施，有效推进内部挖潜和成本削减工作。

三是全面开展系统降本和技术降本。强化焦化和烧结工序技术、质量指标对炼铁工序的支撑，加强对行业先进、成熟工艺技术的学习，系统推进铁前区域降本；狠抓各工序专业技术管理，开展技术攻关、技术创新和对标挖潜。2018年，重庆钢铁工序降本增利25.44亿元，有效推动了效益增长。

以市场和盈利能力为导向，优化品种结构

重庆钢铁密切跟踪分析市场形势、用户需求和成本水平，建立健全产品盈利能力分析体系，以明细产品盈利能力排序为导向，对外快速响应，对内高效协同，合理、动态、高效分配产线和产品资源；坚持以市场需求为导向，充分发挥产销研协同效应，开发高附加值产品，形成Q345级~Q420级桥梁、建筑结构用钢，Q345级~Q690级低合金高强结构钢、耐磨钢等系列产品，推进高强度汽车结构用钢试制，高牌号抗震钢筋HRB500E实现量产。2018年，重庆钢铁品种结构优化增利19.01亿元。

强化红线意识，狠抓安全环保

重庆钢铁全方位持续完善公司安全管理体系，修订、完善管理标准和制度；深化细化“日周月”隐患排查与治理机制，持续开展安全隐患排查工作；加强检修全过程监控，抓好检修项目“三不开工”（是一种安全保障措施，一般是指没有进行安全检查、不具备开工条件的工地不准开工；工人未经安全培训、未持有上岗证不准开工；安全管理人员没有到位的工地不准开工）工作；推进外协业务整合，实施入司准入制，推行“四同管理”（对外协人员与正式职工进行一体化管理，一般指外协人员与正式职工同参加班前会议、同培训、同检查、同考核）。同时，重庆钢铁陆续恢复环保设施的功能，确保环保设备设施同步率100%并达标运行；启动2号、3号烧结烟气脱硫系统升级改造项目，为实现超低排放打下基础；加强“三废”治理，2018年投入环保运行费用7.6亿元，全年未发生重大环境污染事件，污染物排放指标进一步向好。

加强企业文化和队伍建设

重庆钢铁倡导“一切为了企业利益，一切为了员工利益”的核心价值观，努力营造沟通顺畅、决策透明、服从大局、执行有力、相互协同的工作氛围；确立“严格、认真、快速”的行为准则，培养严谨、细致的工作作风，鼓励员工敢作为、勇担当、思进取，以“追求一流业绩”为工作目标，致力于打造一支有能力、有活力、高效率的员工队伍，为公司持续发展注入动力。

需要注意的是，重庆钢铁2018年利润大幅度增长，在很大程度上得益于2017年司法重整一次性净收益20.9亿元。因此，重庆钢铁要保持效益持续增长，还需要继续努力。